Bienvenido al elDropBox.com, punto de encuentro virtual para la comunidad de profesionales del juego.

por Peter Klugsberger

Después de intentar girar la suerte a su favor por varias horas, un jugador de ruleta, decide recoger las fichas que le quedan encima de la mesa y se dirige a la caja para cambiar. Ansioso por llegar al bar para tomarse un respiro, no presta atención a la transacción y toma el dinero que le entrega el cajero con desinterés. Poco sabía en ese momento de que le acababan de pagar 2.000$ de más.

Creo que muchos se identificarán conmigo en que la situación descrita más arriba no es nada inusual en nuestro negocio. El verdadero desafío sin embargo, en mi humilde opinión, es conseguir que los gerentes estén de acuerdo en un criterio objetivo que les ayude a determinar si deben abordar a este cliente, o no, para pedirle que devuelva el dinero.

Claramente, esta decisión no se debería tomar a la ligera, en particular porque lleva un riesgo significativo - incluyendo poder perder al cliente y el negocio que genera para siempre. Es verdad que muchas jurisdicciones tienen reglas y procedimientos muy concisos, sobre pagos erróneos de ciuantías significativas, y en consecuencia, no dejan mucho sitio el criterio de la gerencia. Esto aplica particularmente bien en mercados altamente regulados y controlados, como Australia o Nueva Zelanda, donde permitir que los jugadores se queden con montos importantes, puede resultar en que la gerencia se meta en problemas serios con las autoridades. Evidentemente, mi enfoque en este artículo no se podrá aplicar en este tipo de circunstancias, pero afrontémoslo, en ese caso no hay ninguna decisión que tomar.

Para satisfacer mi propia curiosidad, interrogué a varios de mis gerentes y colegas sobre cómo afrontarian ellos esté problema. Evidentemente, quería presentarles este tema desde un punto de vista comercial más que ético. Interesante sin embargo, las respuestas variarion desde un extremo al otro, y en general, sus elecciones no parecieron seguir un proceso de toma de decisiones racional, que pudiera repetirse con éxito. Considerando la amplitud y variedad de las respuestas, se me hizo muy aparente que basar la decisión, primeramente en nuestra intuición gerencial y experiencia pasada en toma de decisiones, de hecho, nos lleva inevitablemente a crear una experiencia para el cliente menos que óptima, incrementando de manera dramática, el riesgo de perder el negocio de ese cliente para siempre.

Lo Básico

El proceso de toma de decisión puede separarse en diferentes componentes. Empieza por definir el resultado deseado por nosotros mismos - en nuestro ejemplo, el resultado esperado se expresa en términos monetarios. Más allá, conseguir el resultado esperado depende de dos variables adicionales: el número de alternativas disponibles y el grado de incertidumbre de que cada evento suceda. Por tanto, para tomar decisiones de la manera más razonable posible, podemos identificar la mejor elección utilizando la siguiente fórmula:

Valor Monetario Esperado = Probabilidad x Alternativa

Para ilustrar la facilidad de aplicar esta fórmula a un entorno de no juego, los programas de televisión ofrecen una oportunidad fértil y digna de exploración. Muchos de vosotros conoceréis el programa de la NBC "Deal or no Deal" (en España "Allá Tú", presentado por Jesús Vázquez) donde un concursante se enfrenta a un número de maletines cerrados, llenos de diferentes cantidades de dinero - las cuales varían desde 0,01$ hasta 1.000.000$.

Asumamos por un momento que has llegado a la ronda final y tienes la alternativa de elegir entre dos maletines . Uno contiene un premio de 1$ y el otro de 1.000.000$. "La banca" llama al presentador y ofrece 300.000$ por los dos maletines si el concursante se planta en ese momento. ¿Deberías aceptar la tentadora oferta o elegir un maletín?

Utilizando la fórmula presentada hace un momento, podemos estructurar este problema en un árbol de decisión:

 

Evidentemente, la probabilidad de elegir el maletín correcto es 50/50. Para llegar al valor esperado de la decisión, simplemente tenemos que multiplicar la probabilidad de que el evento suceda, por el valor monetario de cada evento y sumar los resultados. Dado esto, el resultado final es ligeramente superior a la oferta de la banca, por tanto la decisión correcta sería seguir jugando aún a riesgo de elegir el maletín de 1$.

Como este ejemplo demuestra de una manera vívida, el beneficio patente de seguir este enfoque lógico, es que protege a los gerentes de su sinapsis circular cognitiva y emocional - errores en la manera en que su cerebro procesa la información. Debe señalarse no obstante, que el hecho de que la decisión sea correcta no garantiza su éxito, si bien mejorará tus expectativas en el largo plazo.

Políticas de servicio al cliente y pagos políticos o promocionales

Un número significativo de operadores de casinos, reconoce la necesidad de establecer procedimientos que promuevan la resolución rápida de las disputas, buscando legitimizar los pagos políticos a los clientes. Estas políticas se llaman "códigos de servicio de poder" y vienen en todas las formas y tamaños, pero esencialmente, buscan agilizar el proceso de toma de decisiones, relegando la autoridad en la cadena de mando.

Aunque bien intencionadas, la mayoría caen en la trampa de concentrarse en el monto disputado y no en el valor monetario del cliente para la empresa. En la mayor parte de los casos, los códigos de servicio hacen un buen trabajo en los escenarios "grind" donde hay poco riesgo involucrado (bajo valor del cliente + bajo valor del monto). Sin embargo, revelan su debilidad estructural aparente en entornos de mucho valor o "premium". Por ejemplo, una de las principales carencias de estas políticas, es que no ayudan al gerente a determinar a qué punto se vuelve prohibitivo rendirse. Los pagos políticos sólo tienen sentido económico, si están directamente relacionados con el valor monetario del cliente para la empresa, (ejemplo, dejar que un cliente de BJ de 100$ se quede un pago erróneo de 50.000$ puede hacer que nos preguntemos si ese gerente entiende la definición de negocio).

Equipar a los gerentes de primera línea con información más relevante, como el máximo monto de disputa, (expresado como un porcentaje del valor de vida del cliente), puede mejorar de forma dramática el éxito de estas políticas y disminuir el coste final de este tipo de programas.

Un Marco de trabajo simple

Antes de acercarnos al cliente, para recuperar una enorme cantidad de dinero pagada erróneamente, un gerente debe determinar primero el nivel de riesgo involucrado. Una manera sencilla de hacer esto, es calculando el valor de vida del cliente en términos monetarios - es decir, calcular el valor neto de cash flow que el cliente generará para la propiedad, a lo largo de su vida como cliente. En nuestro caso, el valor de vida se puede calcular aplicando la fórmula de win teórico para el periodo de la relación con el cliente:

Ventaja de la casa ruleta de 00:    5, 26%

Promedio de visitas anuales:             104

promedio de horas por visita:                6

Promedio de bolas por hora:                40

Promedio de apuesta:                      100$

Promedio de años de realación:              8

Valor de vida del cliente:         1.050.317$

El cálculo del valor de vida del cliente, se puede hacer también por "la cuenta de la vieja", aplicando pistas rápidas sobre la importancia del negocio del cliente para el casino, sin tener que procuparse demasiado de decimales. La exposición al riesgo para la empresa, se puede establecer entonces contrastando el monto a recuparar, contra el valor de vida del cliente. La regla fácil es que cuanto mayor sea la disparidad entre ambos números, mayor el riesgo para el bottom line de la empresa y para la trayectoria profesional del gerente. De manera inversa, cuanto menor sea el gap, menos importante será "acertar".

Equipados con estos números elementales de la vida del cliente y del monto a recuperar, el gerente coloca estos datos en un árbol de decisión:

En el primer caso, consideramos si el cliente nos devolverá el dinero o no. Para hacerlo más simple, asumimos que la probabilidad de que este evento suceda es 50/50. Así que el impacto financiero final sería, bien que el casino recupere el dinero (+2.000$), o que no lo haga (-2.000$). Claramente las probabilidades pueden ser adaptadas para ceñirse a cada contexto en cuestión.

En el segundo paso nos enfrentamos al hecho de que - después de haber sido abordado por nuestro gerente - el cliente puede enfadarse y decidir no volver a nuestro casino. En este escenario, nos enfrentamos a perder los ingresos futuros producidos por el cliente. De la misma manera, no hay impacto financiero positivo ni negativo en el caso de que el cliente devuelva el dinero, es como si el incidente no hubiera sucedido. El casino no generará ganancias adicionales por recuperar el dinero, por lo que el valor de esa parte es 0$.

En la parte final, la validez de la decisión de abordar al cliente o no, se aprecia mirando al valor esperado encima del 3 - si el monto es negativo, entonces el gerente no debería pedir el dinero y viceversa. Lo atractivo de este enfoque, es que estás tomando la decisión comercialmente correcta con un punto de vista a largo plazo. En el corto plazo, un gerente persuasivo podrá tener éxito en algunos casos recuperando el dinero. Sin embargo, este enfoque de "al menos tenemos que intentarlo", puede arrojar resultados devastadores en el largo plazo.

Después de formar a toda mi plantilla de gerentes en este asunto, uno de ellos todavía no estaba convencido y me aseguró que podría vencer a la probabilidad, y recuperar cualquier cantidad de cualquier cliente en cualquier momento. Yo terminé dejando a su discrección cómo proceder en cada caso. Ahora bien, le recordé que si uno de sus intentos salía mal, terminaría acorralado en la oficina del Director General.  Yo no podía evitar pensar en qué escenario preferiría estar este chico- explicando al Director General por qué no recuperó los 2.000$ o por qué perdió a un cliente de 1.000.000$. Yo sí sé en qué posición me gustaría estar a mi...

Peter Klusberger ha trabajado en la industria del juego por cerca de dos décadas para uno de los mayores operadores internacionales. Sus tareas pasadas le han involucrado con proyectos en Australia, Canadá, Dinamarca, Eslovaquia, Suiza y Venezuela. Peter tiene un MBA ejecutivo de la escuela de negocios IESE. Puedes contactar con Peter en pklugs@yahoo.com

 

 

Bookmark and Share

¿Qué te ha parecido este artículo?

COMENTARIOS A ESTA NOTICIA:

Nos interesa conocer tu opinión. Siéntete libre para dejar un comentario relacionado con esta noticia.

Nombre/nick: Email (opcional):

Comentario:

Código de envío:

Si crees que el contenido de este comentario puede ser hiriente o es spam puedes notificárselo al administrador poniendo el código de seguridad que ves en la imagen y pulsando el botón Enviar.

Diseño y programación IKAD Multimedia, S.L.
Equipo EDB - Copyright 2009 El Drop Box