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por David Carrión

En el siguiente artículo abordamos un aspecto comercial de la gestión de las máquinas, los programas de cash back. Hace ya mucho tiempo que los clubes de jugadores, los comps y el cash back, irrumpieron en el mercado de casinos y se convirtieron en instrumentos de marketing definitivos. Hoy en día es normal concebir un plan de marketing que los incluya como uno de los pilares centrales. Creo que ya son pocos los que tienen dudas de la efectividad del cash back en particular, sin embargo, también creo que somos muchos los que hemos encontrado, y seguimos encontrando, dificultades para la implementación y seguimiento de este tipo de programas.

 

Me resulta especialmente interesante cuando se trata de elaborar presupuestos. Digo esto porque una concepción equivocada del gasto que genera un programa de cash back puede hacer que nos desviemos en el gasto comercial si la operación es suficientemente grande. Lo que terminaremos haciendo es "matar" o seccionar el programa, quitándole sus caracterísiticas principales, o tendremos que eliminar otras iniciativas para mantenernos dentro de los límites que el gasto puede tolerar sin que nuestro EBITDA se resienta. De la misma manera, es necesario tener en cuenta de qué manera un programa de cash back puede afectar a los ingresos, sobre todo, porque sólo por implementarlo ya se va a producir un incremento debido a la circulación que el efectivo entregado va a producir en el coin in.

 

El siguiente artículo está escrito por Andrew Mcdonald, un ejecutivo Australiano propietario y creador de www.urbino.net. Ha desarrollado análisis profundos para operaciones de tamaños grandes o muy grandes y se ha especializado en la Gestión de la zona de Australia, Macau y Singapur. Andrew nos ha dado permiso para traducir sus desarrollos y análisis al español así que revisaremos gran parte de su material en los próximos meses. Por ahora, aquí tenéis sus consideraciones sobre cash back.

 
CASHBACK
 
Costes y beneficios al ofrecer cashback mediante programas
de player tracking a los jugadores de máquinas
 
Por Andrew Mc Donald

Muchos clubes de jugadores ofrecen cashback a sus miembros basándose en un porcentaje del turnover o del win teórico. En muchos casos, esto se ha hecho para sustituir los regalos variados, que se obtenían al canjear los puntos obtenidos por haber estado jugando en las máquinas. Los clubes de jugadores han prevalecido con éxito por muchas razones, siendo las dos más importantes: 1. Crear fidelidad en los jugadores mediante recompensas, y 2. Utilizarlos como una herramienta importantísima de marketing directo.

 

Debido a la importancia de los ingresos producidos por las máquinas en la cuenta de explotación de los casinos, estos clubes se han desarrollado y se han sofisticado a medida que ha pasado el tiempo. Finalmente, los gerentes de máquinas se han dado cuenta de que el “efectivo es el rey” también en esta línea de negocio. La cuestión es cuánto le cuesta realmente a la operación y qué crecimiento inmediato puede esperarse como consecuencia directa de dar a los clientes un porcentaje de su juego en efectivo, que pueden volver a jugar si así lo desean.

 Veamos el siguiente ejemplo para comprenderlo paso a paso.
 
Bases
 

1 “Punto del Club”= 0,25 céntimos (para este ejemplo solamente)

1 “Punto del Club” acumulado por cada $1 de turnover en vídeo rodillos o vídeo poker

2 “Puntos del Club” acumulados por cada $1 de turnover en rodillos mecánicos

Parte proporcional del turnover en vídeo rodillos y poker = 30% (sólo para ejemplo)

Parte proporcional de turnover para rodillos mecánicos = 70% (sólo para ejemplo)

Media de puntos acumulados por dollar de turnover = 1.7

Valor promocional de conversión de puntos por usar la tarjeta = 1.15 (sólo ejemplo)

Puntos actuales acumulados por dollar de turnover = 1.96

Coste por 1$ de turnover = 0.49 céntimos

Cashback como porcentaje de Turnover = 0.49%

Porcentaje de devolución promedio = 89.5%

Porcentaje de retención % = 10.5%

Tasa de impuestos sobre Win = 40%

 
Cálculos

Utilizando la información descrita arriba, es posible calcular el rango de coste al ofrecer cashback. También es posible calcular el impacto que puede tener en los resultados de las máquinas, si el dinero obtenido por los jugadores mediante el programa es jugado nuevamente (incrementando los ingresos) y de hecho, jugado hasta el agotamiento total.

 1. Expresemos las siguientes variables de la siguiente manera: -
 
Porcentaje de cashback sobre turnover = C%
Porcentaje de devolución de las máquinas al jugador = P%
Ratio de circulación para agotar los fondos = 1 / (1 – P%) = R
Impuestos = T%
Porcentaje de retención = 1 – P% = H%
 
2. Coste del cashback como porcentaje del Win teórico
 
Esto variará, desde el coste del dinero pagado a los jugadores sin ningún incremento del win al no reinvertirlo por su parte (se llevan el dinero), hasta el punto en que reinvierten la totalidad del cashback recibido, donde el coste adicional para la compañía, son los impuestos que se pagan por el juego adicional producido por el cashback.
 
Por tanto tenemos: -
 
Rango desde = T% x C% / (H% x (1- C%R))
Hasta = C% / (1- P%) = C% / H% = C/ H
 
3. Crecimiento potencial en turnover y win como función de introducir en las máquinas el cashback.
 
Si no hay reinversión y los jugadores no tratan este dinero como fondos adicionales, entonces el crecimiento = 0%
 
SI la reinversión es total y los jugadores aguantan hasta la total agotación de los fondos, entonces el crecimiento
 
( C% x (1/(1 – C%R))) / (1-P%) o lo que es lo mismo (C% x (1/(1-C%R))) / H%
 
Colocando los números del ejemplo inicial tenemos que: -
 
Coste del cashback como porcentaje del Win teórico:-
 
Desde: 1.96% (Agotamiento total)
Hasta: 4.67% (cero juego adicional)
 
Nótese que en este ejemplo, el coste mínimo es el 42% del coste máximo.
 
Crecimiento de los resultados debido al cashback:-
 
Va desde: 0% (no hay juego adicional)
Hasta: 4.9% (todos juegan hasta el agotamiento)
 
La realidad es que, los costes, estarán entre un 1.96% y un 4.67%, y el crecimiento, (en win) estará en algún lugar entre 0 y 4.90% como consecuencia de comenzar un programa de cashback. Juzgar los resultados reales es casi imposible dada la gran cantidad de variables que existen al analizar los resultados.
 
La observación intuitiva diría que en este ejemplo concreto, hay poco retorno en juego del dinero entregado a los jugadores, pero cuando menos, es una recompensa tangible que debería satisfacer las necesidades de algunos de los clientes, (reconocimiento y recompensa). Lo que está claro, es que el cashback, gestionado en pequeñas cantidades, es difícilmente refutable cuando se plantea como un programa que disminuye los costes y aumenta los ingresos, cosa que las listas de regalos canjeables nunca podrán ofrecer. El efectivo es el rey, tanto desde el punto de vista del cliente como del casino.
 
Para determinar el coste máximo anual en cashback, sólo hay que determinar qué parte del juego de máquinas vendrá dado por socios del club y aplicar la estimación de coste máximo teórico a esta cifra. Por ejemplo, si alrededor del 40% del juego es generado por miembros del club, esto equivale al 1.68% (40% x 4,67%) del total del win de Slots presupuestado para el ejemplo que manejamos.
 
El punto principal es que el cashback generará aumento de juego sobre el existente durante el primer año, lo cual es algo que hay que tener presente en los análisis. Ahora bien, aunque el cálculo del coste del programa es muy sencillo, si no se produce ningún tipo de reinversión en juego, es necesario ser conscientes de que en caso del agotamiento total, el coste sólo serían los impuestos pagados como tasa de juego por el win adicional generado como consecuencia del agotamiento del cashback. En las legislaciones donde el impuesto es fijo por unidad, podríamos decir que el coste podría llegar a ser 0 en el mejor de los casos. En la realidad, el coste estará en algún lugar entre los dos extremos, cifra que será necesario valorar a la hora de diseñar el programa de fidelización. Mejorar los beneficios en concepto de cashback sobre la competencia, si se entiende bien el programa, puede en efecto ser una ventaja competitiva para una operación. En el peor de los casos, puede suponer el cambio de la lista de regalos al cashback disminuyendo los costes duros significativamente.
por Andrew Mc Donald, www.urbino.net
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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